Wird der klassische Krisenmanager nach Corona noch gebraucht?

Die Welt ist im Ausnahmezustand – und das seit einem Jahr. Grund genug mal genauer zu fragen, was dies eigentlich für die Zukunft des Krisenmanagements und der Experten bedeutet, die sich seit Jahren mit dieser Thematik beschäftigen. Im Monatstakt werde ich daher ab sofort verschiedene Bereiche aus meiner Sicht näher beleuchten. Abwechselnd werde ich dabei auch immer wieder weitere Profis hinzuziehen. Andreia Fernandes hat als ausgewiesene Expertin für leadership Themen zusammen mit mir die Frage diskutiert, ob es in Zukunft überhaupt noch den klassichen Krisenmanager brauchen wird. Und was die aktuelle Lage für einen Einfluss auf die Krisenmanagement Arbeit der Zukunft hat – ganz besonders in Hinblick auf den «Human Factor».

In dieser herausfordernden Zeit sind wir plötzlich nur so von vermeintlichen Experten umgeben. Echte Experten, die sich aus verständlichen Gründen oft nicht auf exakte Prognosen festlegen können und solche die genau zu wissen meinen, wie sich das Virus verbreitet und wie es aufgehalten wird. Ungeachtet der anhaltenden Ausnahmesituation wissen erstaunlicherweise manche, dass einige Massnahmen vollkommen falsch und andere dagegen gut waren, noch ehe alle relevanten Fakten vorliegen.

Was dabei besonders auffällt: die urplötzliche Vielzahl an Krisenmanagement Experten. Eine einfache Analyse der Flut von „Experten“-Artikeln der letzten Monate könnte uns zum Schluss kommen lassen, dass deren Erfahrung eindeutig in anderen Bereichen lag, weit weg von der Pandemieplanung.

Besorgt beobachte ich, dass Begrifflichkeiten wie Pandemie Plan, Krisenmanagement, Business Continuity Management und Crisis Leadership munter in einen Topf geworfen und auf viel zu hoher Flamme weichgekocht werden. Das ist gefährlich, und man sollte tunlichst vermeiden darauf reinzufallen, dass all diese Begriffe ein und dasselbe meinen. Es gibt gewaltige Unterschiede und das ist auch gut so.

Wir wollen uns nicht auch noch dazu gesellen mit einer weiteren Auflistung aktuell benötigter Leadership Eigenschaften, trotzdem macht es vielleicht Sinn, das Ganze auch aus einer anderen Sichtweise zu betrachten:

«Alles Business Continuity Management hätte in der jetzigen Situation auch nicht geholfen»

Diesen Satz hatten wir in den letzten Monaten mehrfach gehört. Von einer grossen Firma war gar zu vernehmen, dass das gesamte Programm ersatzlos gestrichen werden soll, weil es aktuell nicht das erhoffte Ergebnis einer sorgenfreien Zeit gebracht hat.

Eines ist richtig, auch das beste BCM Programm kann nicht die in der jüngeren Geschichte einzigartigen Lockdowns und somit den Wegfall ganzer Firmengrundlagen abdecken – aber dafür ist und war BCM auch nicht gedacht.

Die Lage ist weiterhin ernst und aussergewöhnlich! Die Folgen der Lockdowns sind gar unvorhersehbar. Jede Firma hat sich in den letzten Monaten in den Krisenmodus bringen MÜSSEN. Das beinhaltet natürlich auch, dass ganze Managementebenen sich mit nichts anderem mehr auseinandersetzen als eben der Krisenlage. Sind sie daher nach Corona alle erfahrene und gute Krisenmanager? Hat die Abteilung Emergency Response oder Krisenmanagement daher in Zukunft ausgedient? Braucht es für die «post-pandemic» Zeit oder eben das «neue Normal» doch keinen Business Continuity Manager oder eine Abteilung für Business Resilience, wie die Abteilung, die für Prozesse rund um Krisenmanagement auch oft genannt wird?

Wir sind uns hier sicher: ganz im Gegenteil – jetzt erst recht!

Die Aufarbeitung der Ereignisse wird Diskussionen darüber bringen, wie viel Masken oder Desinfektionsmittel, vielleicht auch wie viele Rollen WC Papier in Zukunft eingelagert werden müssen. Alles reaktive Massnahmen, um einer möglichen Krise wie der Corona-Pandemie in Zukunft etwas entgegenzusetzen. Nur, hat man eine Krise gesehen, hat man genau diese eine gesehen und eben auch nur die Aspekte dieser einen. Jede Krise ist anders und die Haupt-Herausforderungen werden je nach Unternehmen, Unternehmenskultur, Team und Situation stark variieren.

Krisenmanagement besteht nicht nur aus reaktiven Massnahmen.

Nicht umsonst wird Krisenmanagement genauso wie Business Continuity Management als unabhängige Fachrichtung anerkannt. Das Wissen und die Erfahrung eignet man sich nicht mal eben nebenbei während einer Krise an, sondern die meisten Experten in diesem Umfeld sind ihr Leben lang mit der Thematik beschäftigt und fokussieren dabei weniger die rein reaktive Seite, also das, was wir derzeit primär von Krisenmanagern sehen. Vielmehr konzentrieren sie sich darauf eine Balance zwischen proaktiven und präventiven Massnahmen, sprich der Vermeidung einer Störung oder Krisensituation und neuen Wegen für die reaktiven Lösungen zu finden.

Anhand eines kleinen Virus haben wir gesehen, wie eng verknüpft und labil unsere Welt heutzutage sein kann. Aber wir sind überzeugt, dass der nächste Beweis kein weltweiter Coronavirus ist. Studien und Befragungen ergeben immer wieder, dass die Hauptsorge von Unternehmen die zunehmende Cyberkriminalität und daraus resultierend potenzielle Cyberattacken sind. Dies zeigt die Zunahme von jüngst erfolgen Cyberangriffen auf Schweizer Unternehmen aber auch das jährlich erscheinende Allianz Risk Barometer sowie zahlreiche Veröffentlichungen des Business Continuity Institutes.

Eine Krise kommt selten allein – dies zeigt die deutliche Zunahme von Cyberangriffen währender der COVID-19 Pandemie.

«Prävention ist nicht sexy, aber nach der Krise ist vor der Krise»
Auch wenn man dies so weder hören oder lesen will, aber es gilt leider «nach der Krise ist vor der Krise».

Wir brauchen mehr Fachleute, die durch proaktive Arbeit im Vorfeld schon versuchen so viele Szenarien wie möglich zu sehen und Massnahmen dagegen zu etablieren. Welche Maßnahmen das sein könnten und wie sie umgesetzt werden könnten, werden wir in den nächsten Blogposts genauer betrachten.

Und obwohl wir versprochen haben nicht eine weitere Auflistung von Fachbegriffen und Leadership Themen zu generieren. Ganz ausschliessen kann man das Thema eben gerade in unserem Zusammenhang nicht:

Wenn diese Pandemie uns etwas stark vor Augen geführt hat, dann gerade auch den menschlichen Aspekt von Krisen. Nicht jede Krise ist dadurch gezeichnet, dass man plötzlich den Kater der Vorgesetzten* oder per Zoom das Wohnzimmer der Verwaltungsrätin* kennenlernt. Ganz zu schweigen vom Mitarbeitenden, die nebenher die Kinder zuhause unterrichten und im Tagesgeschäft auch mal nicht umgehend erreichbar waren. Diese eher harmlosen Beispiele sind demonstrativ für den Zweck unseres Artikels, stehen aber keinesfalls für die vielen individuellen und persönlichen Krisen, die einzelne Individuen durchgemacht haben.

Nebst einer aktuell gewissen «Desktop fatigue», wobei ganze Teams die virtuellen Get-togethers nicht mehr so geniessen wie auch schon, ist es jetzt an den Führungskräften die vergangenen Monate auch als Team zu verarbeiten. Auch hier gilt wohl die bereits erwähnte unsexyness von Prävention, und doch ist das nachbearbeiten – und verdauen – der vergangenen Monate auch die Vorbereitung für eine Zukunft als starkes Team.

Teamresilienz

Nebst der fachlichen und somit auch sachlichen Ebene dieser Krise gilt es jetzt auch auf emotionaler Ebene hinzuschauen. Was hat es mit der Unternehmenskultur als Ganzes gemacht? Was ist in einzelnen Teams geschehen? Und, welche Schlüsse lassen sich daraus ziehen für zukünftige Kollaboration? Gerade zu Jahresanfang kann dies eine wertvolle Aktivität sein, das vergangene Jahr Revue passieren zu lassen und gemeinsam festlegen wovon man mehr möchte, wovon weniger sowie was man gelernt hat, beispielsweise im Umgang miteinander. In den folgenden Blogposts werden wir alle oben genannten Fragen näher beleuchten, wir laden Sie aber zunächst ein, selbst darüber nachzudenken und vielleicht sogar intern zu diskutieren.

Aus reiner Krisenmanagement Perspektive gilt eine Krise als erfolgreich überstanden, wenn wieder eine Art von Normalzustand erreicht ist und keine gröberen Konsequenzen aus der Krise übriggeblieben sind. Dies bedingt, dass während der Krisenbewältigung keine grösseren Fehler passieren. Lässt sich dies direkt auf die Führung und Zusammenarbeit in Teams übertragen? Schön wäre es!

Zu oft ist es leider noch so, dass es in vielen Firmen an einer guten und konstruktiven Fehlerkultur mangelt. Dann wird eine Krise zum Katalysator und bringt eben diese Schwachpunkte einer Teamkultur oder eines Teams zum Vorschein und verstärkt diese unter Umständen. Im Idealfall werden Teambuilding Aktivitäten im Vorfeld regelmässig gemacht und eine gute Lernkultur mit kleinen Ritualen im Arbeitsalltag etabliert.

Ein starkes Team ist auch während Krisenzeiten wesentlich resilienter.

Ist etwa ein Projekt in Schieflage geraten, so wissen gut trainierte Teams solche Gegebenheiten frühzeitig zu thematisieren und dadurch aufkommenden Krisensituationen vorzugreifen. Andere Teams lernen spätestens beim Debriefing dazu und ziehen wichtige Schlüsse, um Fehler bei zukünftigen Projekten nicht zu wiederholen. In beiden Fällen ist Vertrauen in die vorgesetzte Person und das Team als Ganzes, Voraussetzung für die transparente Kommunikation.

Wie haben Sie sich als Führungskraft verhalten während der Pandemie? Haben Sie regelmässig Kontakt mit jedem einzelnen Ihrer Teammitglieder? War da auch mal Raum für die Frage nach persönlichen Befindlichkeiten und Herausforderungen mit der Situation?

Über Möglichkeiten eine starke Fehlerkultur und resiliente Teams aufzubauen sowie weitere Themen rund um Krisenmanagement, erfahren Sie in den kommenden Monaten in unserem Blog.

Kerstin Mumenthaler – aim4safety

Kerstin’s Herz schlägt für Sicherheit und Krisenmanagement.

Neben ihrer Ausbildung zur Verkehrspilotin absolvierte Kerstin deshalb einen Master of Science in Air Safety Management und besuchte verschiedene Lehrgänge für Business Continuity und auch Projektmanagement. Als ehemalige Airline-Pilotin stehen in ihrem Logbuch mehr als 6’000 Flugstunden auf dem Airbus A320.

Heute ist sie offizielles Member of the Business Continuity Institute (MBCI) und bietet über ihre eigene Marke aim4safety Dienstleistungen und Beratungen für Business Continuity, Krisen- und Safety Management an. Zurzeit bildet sie sich an der Universität St. Gallen in Change & Innovation Management weiter.

Andreia Camichel Fernandes – SEABRAND International GmbH

Mit SEABRAND International berät Andreia weltweit Firmen an der Schnittstelle zu Strategie und Leadership. Sie begleitet Strategieprozesse renommierte Schweizer Firmen oder unterstützt Start-ups mit Coaching zur Etablierung einer tragfähigen Firmenkultur. Sie Coacht Führungskräfte, stärkt Teams durch Teambuilding und moderiert Workshops und Anlässe, wenn Sie nicht gerade an ihrem Buch schreibt. In Krisensituationen kümmert sie sich um die menschlichen Aspekte und berät speziell zu Leadershipthemen.

Nach diversen Stationen in diversen Branchen im Consulting und als Geschäftsführerin, hat sich Andreia 2015 selbständig gemacht und seither parallel eine Portfoliokarriere aufgebaut. Heute ist Sie nebst Beraterin und Coach auch als Beirätin für Start-ups und Dozentin tätig. Sie hat ein MBA der Universität St. Gallen und bildet sich leidenschaftlich gerne weiter.